Penser et agir pour l’entrepreneuriat en Afrique

Jeunesse

Emploi des jeunes : L’Afrique ne doit pas former plus, mais former mieux

Il suffit de quelques chiffres pour comprendre l’ampleur des enjeux liés à l’employabilité des jeunes sur le continent Africain. Aujourd’hui, les 15-24 ans représentent 20% de la population africaine, mais…

Il suffit de quelques chiffres pour comprendre l’ampleur des enjeux liés à l’employabilité des jeunes sur le continent Africain.

Aujourd’hui, les 15-24 ans représentent 20% de la population africaine, mais plus de 40% des chômeurs[1]. D’ici 2030, selon les estimations de l’UNESCO, environ cent millions de jeunes débarqueront sur le marché du travail en raison de la structure démographique du continent.

En parallèle, nombre d’entreprises et d’employeurs sont en quête de personnel qualifié[2], et de fait employable[3]. On constate dans de nombreux secteurs une inadéquation entre les programmes de formation disponibles et les spécificités du marché du travail, en constante restructuration.

On pourrait donc se demander si le grand défi aujourd’hui n’est pas de former plus, mais de former mieux ? Et ce notamment dans le cadre des parcours d’enseignement et de formation techniques et professionnels, qui ont évidemment un grand rôle à jouer pour favoriser l’insertion professionnelle des jeunes.

Nous allons creuser dans cet article trois pistes d’amélioration, en se basant sur l’expérience concrète d’une PME africaine ivoirienne spécialisée dans la formation professionnelle : l’Institut de Management, de Gestion et d’Hôtellerie (IMGH), fondée par Augustine Bro en 2009. Entre décembre 2020 et juillet 2021, les collaborateurs d’IMGH (managers, middle-managers, formateurs) ont en effet participé à formation destinée au renforcement des capacités, organisées par la GIZ Côte d’Ivoire.

 

Piste n°1 : bien négocier le virage vers la digitalisation

Tournés vers la pratique, l’apprentissage et l’acquisition des techniques de travail, les parcours de formation techniques et professionnels sont les premiers à devoir s’adapter à la mondialisation et aux changements technologiques qui en découlent. La transition vers le numérique, qui devait se faire de manière progressive, a été drastiquement accélérée par la crise de la Covid-19, qui a touché de plein fouet le secteur de la formation, et par la même redéfini les demandes du marché du travail.

Les prérequis pour bien négocier ce virage sont dans un premier temps d’ordre matériel. En Afrique de l’Ouest, la connectivité des foyers n’est pas assurée dans de larges zones rurales ou isolées. À ces enjeux de couverture internet, s’articulent ceux du coût des forfaits pour consulter les outils en ligne nécessaires à l’apprentissage[4]. Enfin, l’acquisition de matériels informatiques pour accéder aux contenus des formations en ligne s’avère être une charge supplémentaire pour les étudiants.

 

Focus IMGH :

Pour pallier ces difficultés matérielle, l’IMGH a mis en ligne des capsules de formation consultables via ordinateur et mobile. Une initiative qui a solutionné à la fois l’impossibilité de tenir des cours en présentiel au plus fort de la crise Covid, et celui de la connectivité des apprenants dans la mesure où la plupart avaient au moins accès à internet via leurs smartphones. Des efforts financiers seront encore à faire pour que la totalité des étudiants aient accès aux cours en ligne.

Depuis la crise Covid, l’IMGH a définitivement adopté une formule mixte, combinant présentiel et distanciel. Ce format offre plusieurs avantages : apprentissage à un rythme personnel, contenu personnalisable, économie de coûts… c’est aussi un modèle qui a fait ses preuves et qui saura s’adapter à de probables crises futures, qu’elles soient d’ordre sanitaire, économique ou politique

 

Au-delà des questions de matériel et de connectivité, le plus grand défi de cette transition vers le digital pourrait être celui de la compétence des formateurs et de la transmission du savoir (savoirs théoriques, mais aussi et surtout le savoir-faire – techniques, gestes professionnels, pratique – et le savoir-être comportements – qualités – valeurs).

Certains de ces éléments, déjà difficiles à transmettre dans le cadre d’un partage en présentiel, le sont encore plus dans le cas des enseignements à distance ou hybrides et nécessitent beaucoup plus d’implication et de pédagogie de la part des formateurs. D’où la nécessité de former au préalable les formateurs et tout autre personne impliquée dans le processus de transmission.

Piste n°2 : mettre à jour les compétences des formateurs

La qualité et la pertinence de toute formation professionnelle découlent directement de la compétence professionnelle des formatrices et formateurs.

Pour le cas particulier des formations professionnelles, les cours proposés sont pour la plupart assurés par des équipes pédagogiques issues du corps du métier. Cette situation répond à la logique de transmission des techniques propres à chaque métier, qu’il serait difficile de partager autrement. Il n’en reste que ces savoirs empiriques, acquis certes grâce à des années d’expérience dans le domaine, ont tendance à se figer dans le temps. Le risque étant qu’une fois transposés sur le marché de l’emploi, les compétences transmises aux étudiants se révèlent être obsolètes. En conséquence, il est capital de renouveler en permanence les compétences des formateurs.

La formation des managers et mid-managers est également un paramètre indispensable. À l’heure de la transformation numérique, le succès d’une nouvelle stratégie de développement repose sur la capacité de tous les collaborateurs à se l’approprier. Ceux-ci contribuent pleinement à la transformation interne de l’entreprise et participent de ce fait au processus de transfert des compétences.

 

Focus IMGH

La formation de la GIZ, suivie par l’équipe d’IMGH, se fonde sur la logique de l’alternance pratique/théorie/pratique qui permet d’actualiser et transporter directement sur le lieu de travail les connaissances acquises grâce à un point de vue et une expérience extérieure à sa propre organisation.

Selon Augustine Bro, fondatrice d’IMGH, cette formation a permis à l’ensemble de son équipe d’être plus au fait des changements qui s’opèrent sur le marché professionnel et d’adapter leurs offres de formation sur le long terme.

 

Piste n°3 : Renforcer les capacités par la méthode de codéveloppement

Enfin, on peut avoir une approche plus collective des nouvelles problématiques liées à la transformation des métiers. Remettre à jour les compétences et savoirs pour s’adapter au mieux à la demande du marché de l’emploi est une nécessité, et le fait d’être au contact d’autres professionnels serait un moyen efficace pour pallier ses propres lacunes et acquérir de nouvelles connaissances.

Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants[5].

La méthode de codéveloppement permet ainsi de directement attaquer le côté pratique d’un travail, d’une tâche à exécuter, de manière concertée. A l’inverse d’une approche normative qui n’offre finalement qu’un point de vue unique, le codéveloppement, par le biais de la pluralité des contributions, décuple les perspectives de développement. Cette approche invite chacun à considérer une situation d’un angle différent et complémentaire, à pousser la réflexion beaucoup plus loin et à adapter de nouvelles solutions plus productives.

 

Focus IMGH

« L’adoption de la méthode de codéveloppement a amené un nouveau souffle au sein de notre organisation. Une nouvelle dynamique très positive s’est installée et chacun y met volontairement du sien aujourd’hui que cela soit sur des questions de formation, de management ou de gouvernance. Par exemple, ceux qui ont plus de facilité en informatique n’hésitent pas à donner un coup de pouce à leurs collègues en difficulté et ceux qui sont en peine sur d’autres sujets n’hésitent pas non plus à demander des conseils ou de l’aide. Que cela soit sur le plan comptable ou sur l’ambiance de travail, cette méthode ne présente jusqu’ici que des avantages » – Augustine Bro

 

En conclusion

L’inadéquation entre les programmes de formation existant et les besoins d’un marché du travail en constante évolution entravent le développement économique des pays africains. Les opportunités existent et se créent, mais le continent peine encore à fournir une main d’œuvre qualifiée et employable.

Les acteurs de la formation professionnelle, comme IMGH en Côte d’Ivoire, doivent proposer du contenu à jour et pertinent. Nous avons évoqué ici quelques pratiques mises en œuvre par IMGH depuis la crise Covid-19 et la formation de la GIZ (digitaliser son offre de formation, renforcer les compétences des formateurs et des équipes…), mais bien d’autres idées peuvent encore être formulées pour apporter une formation professionnelle pertinente et de qualité à la jeunesse africaine !


[1]  http://www.iiep.unesco.org/fr/en-afrique-la-transformation-de-la-formation-professionnelle-est-en-marche-13763

[2]  Jean-Michel SEVERINO, RFI 20/01/19 https://www.rfi.fr/fr/emission/20190121-afrique-manque-emplois-qualifies-investir-formation

[3] En se référant à la définition donnée par l’Organisation internationale du travail (OIT), l’employabilité est « l’aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à progresser au travail et à s’adapter au changement tout au long de la vie professionnelle »

[4] https://www.entreprenanteafrique.com/les-ecoles-africaines-au-temps-du-covid-19/#_ftn6

[5] Adrien PAYETTE, Claude CHAMPAGNE, PUQ, 1997 ( https://www.puq.ca/catalogue/livres/groupe-codeveloppement-professionnel-573.html )

Aucun commentaire sur Emploi des jeunes : L’Afrique ne doit pas former plus, mais former mieux

Les programmes d’accélération : solution miracle pour les très jeunes entreprises ? (1/2)

Capitalisant sur la révolution entrepreneuriale africaine actuellement en plein essor, les acteurs de l’aide publique au développement font de plus en plus le pari de soutenir les nouvelles générations d’entrepreneurs…

Capitalisant sur la révolution entrepreneuriale africaine actuellement en plein essor, les acteurs de l’aide publique au développement font de plus en plus le pari de soutenir les nouvelles générations d’entrepreneurs qui souhaitent contribuer à la création d’emplois et l’émergence d’une croissance plus inclusive sur le continent africain. C’est dans ce contexte que sont nés ces dernières années des programmes, initiatives ou structures se réclamant de « l’accélération » d’entreprises.

Note : La deuxième partie de l’article, s’intéressant au cas concret d’une entreprise ivoirienne accompagnée par un programme d’accélération, sera disponible d’ici une semaine.

L’accélération : un concept prometteur pour les jeunes pousses africaines

Dans le secteur de l’entrepreneuriat, l’accélération se définit comme une prestation de service qui s’adresse aux entreprises en croissance, au moyen de mentorat, de mise en réseau, et parfois de financement. L’emploi du terme accélération pour des programmes et dispositifs recouvre cependant des réalités bien différentes. On peut ainsi côtoyer des « accélérateurs » et start-up studios (à l’instar de GSMA Kenya, ou Flat6Labs Egypt), souvent des structures physiques ou virtuelles dont la majorité se concentre sur les startups de l’économie numérique(1) et est située dans des pays anglophones ; mais aussi des fonds d’investissement qui se définissent eux-mêmes comme des accélérateurs (à l’instar de Catalyst Fund ou Janngo) et/ou développent des gammes d’activités de programmes d’accélération pour diversifier leur portefeuille.

Ces programmes sont principalement financés par des bailleurs de fonds, des organisations internationales ou des donateurs privés (on peut notamment citer West African Trade Investment financé par USAID, ou encore les Orange Corners pilotés par l’Agence néerlandaise pour les entreprises).

À noter que les acteurs physiquement présents sur le continent africain ne sont plus les seuls à proposer ces programmes : dans un contexte mondialisé où l’accompagnement virtuel est largement favorisé, des accélérateurs internationaux, américains, latino-américains, européens, accueillent en leur sein des startups africaines de plus en plus nombreuses. Avant 2020, le célèbre Y Combinator nord-américain n’avait accompagné en présentiel que 12 startups africaines… un chiffre qui a triplé sur les deux dernières années.

Face aux besoins des entrepreneurs, une offre encore largement insuffisante

Cette apparente profusion des programmes d’accélération tend à donner l’impression que les besoins des jeunes pousses entrepreneuriales africaines sont désormais couverts. Une impression trompeuse souvent renforcée par les chiffres en croissance, et pourtant circonscrits à la tech, des levées de fonds venture capital dans une poignée de pays africains (Kenya, Nigeria, Afrique du Sud, Égypte).

Le nombre de jeunes entreprises à soutenir à l’échelle du continent, en phase d’accélération ou en amont lors de la phase d’incubation, est considérable ; alors que l’offre de financements en amorçage (pré-seed/seed) est quasi-inexistante si l’on rapporte le nombre de financements au nombre d’entrepreneurs. Le soutien financier et non financier à leur apporter doit couvrir des besoins pluriels, à la fois généraux et spécifiques, et demande donc du temps, des expertises ancrées localement et un calibrage chronophage et sur-mesure des diagnostics. Accélérer le développement d’une entreprise, ce n’est pas accélérer le temps d’accompagnement indispensable à sa croissance.

Malheureusement, la plupart des programmes financés par l’aide publique au développement ne sont pas suffisamment structurés pour dépasser la contradiction entre le temps nécessaire à allouer à chaque entrepreneur et le nombre de bénéficiaires à cibler. Bien souvent ces programmes ne veulent ou ne peuvent assumer le coût réel d’un accompagnement par entreprise, et prennent donc le risque d’agir uniquement en surface. Les moyens de mise en œuvre sont contraints, face à des réservoirs inépuisables de nouveaux entrepreneurs à appuyer, dont les problématiques de passage à l’échelle ne peuvent pas être résolues exclusivement par un accompagnement généraliste.

L’apparente profusion des programmes d’accélération peut donner une impression trompeuse : le nombre de jeunes entreprises à soutenir à l’échelle du continent est considérable et l’offre de financements en amorçage est encore largement insuffisante

S’inspirer et déployer les bonnes pratiques

Parce qu’il reste encore beaucoup à faire pour garantir le développement de l’entrepreneuriat africain, l’expérience accumulée ces dernières années par les acteurs qui mettent en œuvre des programmes d’accélération doit permettre d’identifier quelques « bonnes pratiques » qui gagneraient à être déployées sur de plus larges géographies :

(1) La segmentation des programmes est une valeur ajoutée

Tout dispositif d’accélération doit intégrer l’idée que coexistent au sein de la notion de ‘’jeunes pousses’’ des entreprises qui n’ont rien de comparable, tant dans leur activité que dans leur localisation ; et qu’à situations locales différentes, accompagnement différencié. La segmentation est donc un véritable atout sur le fond (car on comprend vite qu’une TPE/PME sahélienne dans le secteur agro par exemple, n’aura pas les mêmes besoins d’appui qu’une startup de e-commerce nigériane) et sur la forme (un gain de temps lors de la phase initiale de diagnostic). Elle est aussi une valeur ajoutée au sein des programmes qui privilégient une approche virtuelle et groupée, et qui seront en difficulté pour obtenir les résultats escomptés auprès de publics trop diversifiés.

Les programmes sectoriels, comme ceux dédiés aux entreprises du secteur agro (comme le PCESA financé par la coopération danoise au Burkina Faso), ou les initiatives focalisées sur le genre (comme la W Initiative de Access Bank Nigeria) sont plus à même de cerner les problématiques des entreprises, en plus de mieux appréhender les enjeux d’équité des territoires (urbains, ruraux…). Suivant cette même logique, les objectifs de résultats sont atteints quand le continuum d’accompagnement a été bien pensé. L’incubation en particulier n’est pas interchangeable avec l’accélération tant les besoins des entreprises peuvent différer d’une phase à l’autre(2).

(2) La multiplication de l’impact s’obtient en formant des acteurs intermédiaires locaux indispensables au développement des entrepreneurs

Les structures d’appui à l’entrepreneuriat (SAE) en particulier, mais aussi les experts et consultants indépendants qui doivent pouvoir trouver leur marché au-delà des aides ponctuelles des bailleurs de fonds(3). C’est en concourant à la montée en compétences locales de professionnels africains qu’un plus grand nombre d’entreprises pourront changer d’échelle. Outre Afric’innov, dont c’est la mission première dans les pays d’Afrique francophone, quelques acteurs financiers se sont récemment engagés à combler cet angle mort de l’offre de programmes. On peut notamment citer la collaboration d’Argidius et de Village Capital qui s’efforcent depuis 2020 de concourir à la structuration des SAE en Ouganda (Uganda Ecosystem Builders), et le travail de mentorat puis de financement de SAE effectué par Triple Jump et ses experts en Afrique subsaharienne.

(3) Les dispositifs d’accélération qui mettent à disposition des palettes d’outils complémentaires gagnent en efficience.

En premier lieu, des outils de financements d’amorçage adaptés, qui prennent spécifiquement en compte le manque d’habitude et d’aptitude à la gestion financière. Ces outils peuvent prendre la forme de l’avance remboursable, telle qu’actuellement pratiquée par exemple sur le programme I&P Accélération au Sahel. Elle pose les premiers jalons d’une relation avec un financeur, et permettra probablement de soutenir financièrement davantage de PME par effet de recyclage de l’argent(4).

En second lieu, des outils de renforcement de compétences alternant l’appui généraliste (pour viser la diffusion de compétences entrepreneuriales le plus largement possible) et l’appui ciblé (venture building, assistance technique). L’accompagnement technique de l’entreprise est en réalité tout aussi déterminant que l’appui financier. Les entreprises alumni de Y Combinator ne démentiraient pas que leur croissance doit davantage à l’accompagnement qualifié qu’à un financement initial, même si c’est bien ce dernier qui donne plus de crédit aux conseils prodigués.

Bien que la rareté du financement en amorçage soit un frein non négligeable, l’accompagnement, via le renforcement de compétences et l’assistance technique, est tout aussi déterminant.

Le renforcement de compétences généraliste (formations collectives, bootcamps et ateliers, webinaires etc.) est souvent connu et prisé des bailleurs de fonds, mais l’assistance technique est la grande absente de bon nombre de programmes d’accélération. L’assistance technique, c’est-à-dire la contractualisation avec des experts locaux sectoriels (juridique, commercial, technologique, managérial etc.) est pourtant critique pour l’amélioration des performances des entreprises pendant l’absorption de financements d’amorçage et le développement de leur traction. L’assistance technique est un outil éminemment pertinent quand elle est mise en œuvre par un investisseur, qui souhaitera renforcer l’entreprise là où il perçoit des risques qui ne seraient pas décelés par d’autres types d’acteurs. La plupart des programmes d’accélération incluant le déploiement d’assistance technique affichent des résultats nets : c’est le cas par exemple du Boost Digital de GreenTec Capital, qui propose de l’assistance technique en stratégie commerciale & digitale, et permet une augmentation significative du chiffre d’affaires des startups bénéficiaires.

Quelques écueils à éviter

De nombreux chantiers attendent encore les financeurs de programmes pour intensifier l’impact de leurs dispositifs. Il faudra inévitablement sortir du discours tout-startup pour soutenir aussi les TPMEs « brick and mortar », et repenser l’ancrage de l’accompagnement dans le temps en prenant en compte les phases de montée en compétences incompressibles, coûteuses mais nécessaires pour répondre à des indicateurs de résultats exigeants. Admettre aussi que des taux d’échecs élevés au départ sont normaux, tant les risques initiaux sont importants alors que l’entreprise doit justement déployer son offre, faire ses preuves et trouver son marché. Si l’entreprise survit, grâce entre autres à l’accélération, alors les risques, les besoins de liquidité, de compétence (…) décroissent simultanément.

Il faut également fuir le modèle de concours et de challenges éphémères, sauf à être clair sur leurs finalités (de test de la marque, de visibilité etc.), et favoriser dans les processus de sélection des entreprises hors des circuits connus de « serial pitcheurs », un travail de recherche de « pépites » difficile et convoquant patience et relais locaux. La mise en œuvre de programmes pensés depuis le continent, impliquant des parties prenantes publiques et privées africaines, privilégiant la prise de risque financière locale (les business angels, les entrepreneurs africains notamment alumni des programmes d’accélération souhaitant investir par exemple), deviendra incontournable.

En conclusion, on peut espérer que l’engouement des DFI, bailleurs internationaux, acteurs privés africains pour l’accélération se poursuive et concrétise des aspirations ambitieuses : solidifier les jeunes entreprises puis créer les passerelles intermédiaires avant des investissements en capitaux pour celles qui ont des projets de développement manifestes. Une dynamique indissociable d’une réflexion plus large sur les programmes qui existent plus en amont de l’accélération (programmes d’idéation ou d’incubation). Un effort collectif doit être mené pour continuer d’interroger la qualité de nos outils, les perfectionner au plus près des problématiques des entreprises africaines en croissance.


Notes :

(1) Un aperçu des structures dites accélérateurs est disponible sur les sites Afrikan Heroes et CrunchBase https://afrikanheroes.com/2021/05/29/a-list-of-startup-accelerators-in-africa/ https://www.crunchbase.com/hub/africa-accelerators ainsi que dans les rapports de Briter Bridges 2020 & 2021

(2) Cf étude AFD-Roland Berger « Innovation en Afrique et dans les pays émergents » https://www.afd.fr/sites/afd/files/2018-05-05-57-55/etude-innovation-numerique-afrique-pays-emergents.pdf

(3) Sur ce sujet, voir les études et expériences actuellement menées au Cameroun, au Congo-Brazzaville et au Tchad par des acteurs comme R.M.D.A ou l’Agro-PME Fondation pour mettre en place l’emploi du chèque services, un outil utile pour la formation et l’accréditation des consultants etc. https://www.rmda-group.com/project/tchad-appui-a-la-maitrise-douvrage-du-projet-dappui-a-la-petite-entreprise-phase-2 https://www.adiac-congo.com/content/pme-le-guichet-cheque-services-bientot-operationnel-32125

(4) L’avance remboursable et ses effets feront l’objet d’un article dans ce dossier Accélération.

Aucun commentaire sur Les programmes d’accélération : solution miracle pour les très jeunes entreprises ? (1/2)

Entreprendre pour des lendemains meilleurs en Guinée

Kouramoudou Magassouba nous parle de l’ONG Horizons d’Afrique, qui intervient en milieu scolaire et universitaire pour former la jeunesse guinéenne à l’entrepreneuriat social. 

Kouramoudou Magassouba nous parle de l’ONG Horizons d’Afrique, qui intervient en milieu scolaire et universitaire pour former la jeunesse guinéenne à l’entrepreneuriat social. 

Aucun commentaire sur Entreprendre pour des lendemains meilleurs en Guinée

Saisissez votre recherche puis validez avec la touche Entrée